E-NOVENS : les ressources humaines engagées
Une nouvelle classification des emplois doit être mise en place dans les entreprises relevant de la branche de la métallurgie, à partir du 1er janvier 2024. Cette classification des emplois est un système de catégorisation des postes au sein d’une entreprise, déterminant notamment un salaire minimum en-dessous duquel un salarié ne peut être rémunéré.
Convention Collective de la Métallurgie : risques et opportunités
Une nouvelle classification des emplois doit être mise en place dans les entreprises relevant de la branche de la métallurgie, à partir du 1er janvier 2024. Cette classification des emplois est un système de catégorisation des postes au sein d’une entreprise, déterminant notamment un salaire minimum en-dessous duquel un salarié ne peut être rémunéré.
(1/2) La réforme des retraites 2023 : quelles conséquences pour les entreprises ? (1/2)
Le projet de loi de financement rectificative de la sécurité sociale pour 2023, présenté en conseil des ministres en janvier 2023, prévoit des mesures impactant fortement la retraite telle que nous la connaissons.
Zoom sur la QVT : une approche systémique du travail
Bien au-delà des problématiques de prévention des risques et de santé au travail, la QVT questionne de façon globale le lien entre bien-être des salariés et performance des entreprises.
Le défi des startups : recruter… et après ?
Les startups ont des difficultés de recrutement… mais aussi de fidélisation ! Comment la question de ‘l’après recrutement’ se pose-t-elle en startup ?
Ensemble faisons évoluer vos pratiques RH et managériales !
Exemple d’entreprises accompagnées grâce à une prise en charge des OPCO.
Le manager dans les PME : l’enjeu du management de proximité
Le manager de proximité occupe une place importante car c’est lui qui fait le lien avec le dirigeant. Il fait remonter les dysfonctionnements et doit être capable de se faire entendre du dirigeant et de jouer son rôle de contre-pouvoir; il doit avoir la capacité d’alerter.
Pourquoi mettre en place une prime d’intéressement pour ses salariés ?
L
a prime d’intéressement constitue un complément de rémunération pour les salariés. Mettre en place un accord d’intéressement permet également de fidéliser et d’attirer les talents et représente ainsi un élément clé de la politique de rémunération d’une entreprise.
Qu’est-ce que la prime d’intéressement ? Comment et pourquoi la mettre en place ? Quelles bases de calcul choisir ?
1. Qu'est ce que la prime d'intéressement ?
L’intéressement est une prime facultative proportionnelle aux résultats ou aux performances de l’entreprise. Avantageuse socialement et fiscalement pour l’employeur, elle est notamment exonérée de cotisations sociales et de forfait social et bénéficie de déduction du bénéfice imposable sur les sommes versées et d’exonération de taxes sur les salaires et de taxes d’apprentissage.
Négociée et mise en place par accord d’entreprise (ou de branche) ou par décision unilatérale, la prime d’intéressement vise à encourager les salariés à s’impliquer dans la réalisation des objectifs de l’entreprise.
La mise en place d’un régime d’intéressement par décision unilatérale de l’employeur n’est possible que dans les entreprises de moins de 11 salariés ne disposant pas de représentants du personnel et n’étant couvertes par aucun accord d’intéressement depuis au moins 5 ans.
La prime d’intéressement peut être mise en œuvre dans toutes les formes juridiques d’entreprise et quel que soit leur activité, à condition d’avoir au moins 1 salarié.
L’accord est conclu pour une durée maximale de 3 ans, il indique le mode de calcul de l’intéressement et fixe les règles de répartition entre les salariés.
a. Comment se fait la répartition de la prime entre les salariés ?
Cette répartition peut être :
- uniforme, c’est-à-dire que tous les salariés reçoivent la même chose,
- proportionnelle au salaire de chaque salarié,
- proportionnelle au temps de présence de chaque salarié,
- ou combiner plusieurs de ces critères.
Dans certaines conditions, l’intéressement peut être calculé et réparti par services, unités de travail ou départements.
Collective, la prime concerne tous les salariés mais une condition d’ancienneté dans l’entreprise peut être exigée (3 mois maximum).
b. Quel est le montant de la prime ?
Le montant de la prime est plafonné par bénéficiaire à :
- 30 852 € pour 2022
- 20 568 € pour 2021
Et ne doit pas dépasser un plafond global correspondant à 20% de la masse salariale brute de l’entreprise.
Si la prime d’intéressement calculée selon l’accord d’entreprise est inférieure au plafond annuel, l’entreprise peut verser un supplément d’intéressement. Le montant de ce supplément est libre, mais l’addition de ce supplément et de la prime d’intéressement ne doit pas dépasser le plafond annuel.
Les sommes attribuées au titre de l’intéressement peuvent être perçues immédiatement par les salariés qui le demandent ; à défaut elles sont investies, avec un avantage fiscal à la clef, dans un plan d’épargne salariale (PEE, PEI, PERCO, PERE-CO) ou CET.
Sauf exceptions, les dispositifs d’épargne salariale sont nécessairement instaurés par voie d’accord (accord collectif, ou par accord au sein du CSE, par ratification aux 2/3 des salariés, etc.) conclu entre l’employeur et le personnel. Chaque entreprise doit alors donner à ses salariés un livret d’épargne salariale qui présente les dispositifs d’épargne salariale mis en place au sein de la société.
De plus, l’accord d’intéressement doit prévoir un système d’information des salariés et de vérification d’exécution de l’accord.
À chaque versement lié à l’intéressement, une fiche précisant le montant des droits attribués, distincte du bulletin de paie doit être remis aux salariés. Le versement doit s’effectuer au plus tard 5 mois après la clôture de la période de calcul (exercice comptable).
2. Négociation et dépôt de l’accord d’intéressement
Le dépôt de l’accord auprès de la DREETS doit respecter un certain formalisme.
Pour une période de calcul retenue sur l’exercice comptable (annuelle), la date limite de conclusion des négociations et de signature de l’accord ne doit pas dépasser 6 mois après la clôture de l’exercice comptable précédent.
Ainsi, pour un exercice comptable débutant au 01 janvier N, la date limite de conclusion de l’accord est fixée au 30/06/N.
En cas de période de calcul infra-annuelle, c’est à dire en cas de calcul trimestriel ou semestriel de l’intéressement, la ratification de l’accord doit intervenir avant la moitié de la période de calcul.
Ainsi, pour un exercice semestriel débutant au 01 janvier N, la date limite de conclusion de l’accord est fixée au 30/03/N.
Une fois conclu, l’accord doit être déposé sous 15 jours sur la plateforme Télé Accord.
Attention : pour les accords négociés avec les organisations syndicales représentatives, le délai d’opposition de 8 jours courant dès la notification de l’accord doit être pris en compte avant le dépôt sur la plateforme de téléprocédure du ministère du travail.
Vous souhaitez mettre en place une politique d’intéressement dans votre entreprise ? Vous ne savez pas par où commencer ?
Contactez-nous pour obtenir des conseils et une méthodologie !
3. Les avantages de l’intéressement
L’intéressement est un levier de motivation, d’investissement et de fidélité en valorisant les efforts des salariés.
Pour l’entreprise, l’intéressement permet de développer la marque employeur. Indexée sur les performances, la prime permet de gagner en compétitivité puisqu’en cas de difficultés financières, l’intéressement ne se déclenche pas.
Depuis 2019, grâce à la loi Pacte, pour les entreprises de moins de 250 salariés les primes d’intéressement versées sont exonérées de charges patronales.
Pour le salarié, c’est un complément de rémunération exonéré d’impôt sur le revenu s’il est placé dans un plan d’épargne salariale. L’épargne salariale est une opportunité pour faire face aux évènements de la vie (maison, mariage, naissance, voyage, retraite, etc.)
4. Exemples de calculs
L’intéressement est corrélé à des objectifs de résultats et/ou de performances.
Il n’existe pas de contraintes légales quant aux critères de calculs. Les critères se regroupent en 3 catégories :
- Les critères financiers (CA, RCAI, marge brute, etc.)
- Les critères extra financiers(la satisfaction client, la gestion des stocks ou encore la qualité de service, etc.)
- Les critères RSE (la performance énergétique, la gestion des déchets, le bien-être des salariés, etc.)
a. Objectifs de performances
Ces objectifs peuvent être qualitatifs et/ou quantitatifs et doivent être mesurés à l’aide d’indicateurs d’activité. Ces indicateurs constituent les bases sur lesquelles s’appliquent l’intéressement.
Pour mesurer les objectifs quantitatifs, on peut imaginer un taux de réussite de type :
Pour mesurer des objectifs qualitatifs, on peut imaginer un système de points appréciant le respect de critères qualitatifs définis.
La somme des points obtenus en regard du score exigible déterminant l’atteinte effective ou non de l’objectif fixé.
Ces indicateurs sont encadrés par un objectif à atteindre, par exemple 90%, et par un seuil de déclenchement en-deçà duquel l’objectif ne sera pas considéré comme atteint, par exemple 70%.
Enfin, chaque indicateur correspond à un taux de pondération de la prime, par exemple sur une prime d’intéressement liée à trois indicateurs, le premier indicateur peut valoir 50%, le second 30% et le troisième 20%.
Le versement intégral de la prime suppose que tous les objectifs soient atteints.
Lorsqu’un objectif est partiellement atteint et supérieur au seuil minimum, le taux de pondération de la prime est alors réduit au prorata.
Par exemple, le seuil d’un objectif est fixé à 90%, le seuil est de 80%, le résultat obtenu est de 85%.
Le taux de pondération de la prime est de 20%. Le taux sera alors réduit de 50% (85% à mi-chemin entre 80% et 90%), soit 10%.
b. Objectifs de résultats
La prime d’intéressement peut également être liée au bilan de l’entreprise, par exemple le résultat courant avant impôt.
On peut imaginer une grille de répartition, du type :
|
Résultat courant avant impôt |
Pourcentage distribué |
|
< 49 999 euros |
0 % |
|
50 000 – 99 999 euros |
3 % |
|
100 000 – 149 999 euros |
7 % |
|
> 150 000 euros |
10 % |
Cette méthode de répartition est particulièrement intéressante pour les entreprises non soumises à l’accord de participation.
Trop souvent distribuée comme prime financière et basée sur des calculs liés au résultat de l’entreprise, l’intéressement devient alors redondant avec la participation. C’est pourtant un avantageux levier de motivation dès lors qu’elle est corrélée à des objectifs qualitatifs et personnalisée en fonction de chaque service de l’entreprise.
E-NOVENS vous accompagne dans la rédaction et/ou la négociation d’un accord d’intéressement. Contactez-nous pour en savoir plus.
Pourquoi parler d’innovation managériale ?
De Claire Montret avec le concours de Stéphanie Arnaud, psychologue du travail et chercheur.
De nombreux entrepreneurs se posent en effet la question d’un management innovant sans pour autant oser casser les codes et les postures …
Pas facile, me direz-vous. Il faut dire qu’aucune recette miracle n’existe et qu’à chaque entreprise il est nécessaire de penser et de mettre en place son propre modèle managériale. Au sein du Centre des Jeunes Dirigeants, nous avons travaillé avec Stéphanie Arnaud, chercheur en psychologie du travail. Ces recherches ont guidés nos actions et expérimentations de consultants et Dirigeants.
Voici quelques principes clés à respecter pour réussir une évolution de vos pratiques managériales.
4 principes clés :
Donner de l’Autonomie
Le travail doit s’accompagner d’une zone d’autonomie pour le salarié, lui permettant d’exprimer sa personnalité et d’éprouver sa liberté. Concrètement, cela signifie d’une part, que le travailleur doit pouvoir, dans une certaine mesure, personnaliser et renormaliser son action, afin de l’adapter à ses spécificités et d’y inscrire une trace de sa personnalité. D’autre part, il doit pouvoir prendre des initiatives, réaliser des choix et participer à la détermination des moyens et des objectifs, afin de se sentir responsable et véritable auteur de sa tâche.
Développer les Compétences
Le travail doit offrir la possibilité au salarié d’exprimer les talents et qualités qu’il sent détenir en lui de façon potentielle, de relever des challenges stimulants, d’affirmer et de développer ses compétences.
Reconnaissance et écoute
La situation de travail doit permettre à la personne de se sentir reconnue « à sa juste valeur » et dans sa singularité. Le salarié doit se sentir écouté et compris par ses supérieurs. Des relations basées sur la confiance sont un pré-requis évident.
Respect de la singularité et de la subjectivité de la personne.
La prise en compte, l’écoute et le respect de la personne dans sa singularité et dans sa subjectivité constituent le socle d’un management humaniste. Par conséquent, la traduction en application concrète des principes énoncés précédemment, variera en fonction de la spécificité de chaque situation rencontrée : singularité des acteurs, de la culture d’entreprise, etc.
Les outils et pratiques managériales.
Pour satisfaire le besoin d’autonomie, les modes de management participatif et « délégatif » peuvent être mis en place, avec tous les outils et pratiques que cela implique (concertations, cercles de qualité, groupes de parole et de réflexion pour échanger les bonnes pratiques entre managers intermédiaires, information ascendante, souplesse dans l’organisation des activités et des tâches pour permettre à chaque salarié de « décider et prendre des initiatives», référentiels d’activité souples pour permettre une marge de renormalisation par le travailleur, etc.).
Pour satisfaire le besoin de compétence, l’enrichissement et l’élargissement des tâches, la rotation interne, la formation continue, l’octroi de responsabilités, etc., peuvent concourir directement à cet objectif, de même que la promotion interne et la gestion des carrières, lorsqu’elles visent à «employer et stimuler au mieux les compétences des personnes » et qu’elles ont pour objectif de « mettre chaque personne à la bonne place ». Un feed-back constructif peut être un bon outil pour stimuler les compétences des salariés. Les procédures d’évaluation et de feedback peuvent être jugées à travers :
– le degré d’explication des modes d’évaluation des compétences et performances des salariés,
– le degré d’utilité du feedback pour l’autoévaluation par le salarié de ses compétences : le manager transmet-il une information constructive ?
– le degré de menaces, sanctions et récompenses associées à l’évaluation des salariés et à la communication de ses résultats : le feedback a-t-il lieu sur un ton menaçant, dévalorisant, ou encourageant et stimulant ?
– les possibilités pour le salarié de discuter les résultats de l’évaluation.
Pour satisfaire le besoin de « reconnaissance et d’écoute », un dialogue régulier basé sur la qualité de l’écoute entre les subordonnés et leurs supérieurs hiérarchiques, une évaluation des performances et un système de rémunération perçus comme justes, tous les actes matériels ou symboliques qui sanctionnent l’importance du rôle occupé par le salarié (du simple « c’est bien ! » à l’avancement dans la carrière) lui permettent de se sentir « reconnu » (Peretti, 2004, 2005). Tout ce qui ennoblit la tâche contribue également à sa valorisation (titres, statuts, meilleure tenue vestimentaire, etc.).
Améliorer la performance des équipes par le MBTI
V
ous voulez insuffler de la cohésion dans votre équipe de jeunes talents? Vous souhaitez gagner en performance en misant sur la complémentarité de vos managers? Vous êtes confrontés à une situation de crise au sein de votre équipe?
Avez-vous pensé à réaliser un diagnostic MBTI? Utilisé en individuel pour du développement personnel ou en collectif pour favorise le développement managérial, le MBTI permet d’identifier les types de personnalités et leurs complémentarités.
Son objectif : optimiser les relations interpersonnelles en tablant sur une meilleure compréhension entre les membres de l’équipe.
Ses bénéfices : des relations de travail optimisées, un management au plus proche des équipes et une performance accrue pour l’entreprise.
Qu’est-ce que le MBTI?
Mis au point en 1962 par deux américaines, Isabel Briggs Myers et Katherine Cook Briggs, le MBTI (Myers Briggs Type Indicator) est un outil d’évaluation psychologique élaboré sur la base de la théorie de la personnalité du psychiatre suisse Carl Jung.
- L’orientation de l’énergie (E Extraversion ou I Introversion)
- Le recueil de l’information (S Sensation ou I Intuition)
- La prise de décision (T Pensée ou F Sentiment)
- Le mode d’action (J Jugement ou P Perception)
Sur le plan individuel, l’objectif du MBTI est donc de faire émerger le type de personnalité. « En développement personnel, le MBTI permet de mieux se connaître pour mieux progresser », précise Claire Montret, directrice du Cabinet RH E-Novens.
Conditions de mise en œuvre et perspectives.
Toutefois, l’efficacité du diagnostic collectif nécessite de respecter certaines conditions : par exemple, la sélection de 6 à 8 personnes pour la constitution du groupe, et la volonté commune de participer à l’atelier. « Pour pouvoir conduire un diagnostic MBTI, il est indispensable que les personnes aient envie d’y participer et soient ouvertes à une certaine introspection », précise Claire Montret.
Pour Claire Montret, il est également important que les étapes se succèdent sur une période condensée. Et que le diagnostic MBTI puisse vivre dans l’entreprise à l’issue de l’atelier. « L’objectif serait d’ancrer cette approche dans la culture d’entreprise et de faire du MBTI un outil d’intégration. »
Individuel, collectif et individuel dans le collectif : des répercussions à plusieurs niveaux.
Le modèle MBTI permet de définir 16 types de personnalités en fonction de 4 critères :
La spécificité de cette approche réside dans la manière positive d’aborder les différences de personnalités. Il n’existe pas de meilleur type puisque chacun comporte ses forces et faiblesses.
Sur le plan collectif, le MBTI vise à améliorer les relations de groupe en misant sur la connaissance et la compréhension mutuelles. C’est en travaillant sur les forces individuelles et les synergies que l’entreprise parvient à introduire plus de fluidité dans les rapports; et donc de gagner en performance.
En individuel, le MBTI permet donc de résoudre des problématiques de développement personnel comme la gestion du stress ou la construction du parcours professionnel.
En collectif, le MBTI participe au développement managérial. Les contextes d’application peuvent être multiples : résolution de conflits, mise en place d’un nouveau groupe de managers, redynamisation d’une équipe… Autant de situations qui peuvent impacter le bon fonctionnement et la performance de l’entreprise.
"Avec le MBTI, nous avons eu une prise de conscience. Cela nous a aidé à comprendre comment certaines personnes fonctionnaient, en nous offrant une autre lecture des comportements. Au final, l’atelier MBTI nous a permis de fluidifier le travail au sein de l’équipe de managers. Chaque manager a également pu adapter son management sur les équipes à encadrer."
Intégrant l’analyse de la structure organisationnelle, le MBTI permet donc de fluidifier le fonctionnement des équipes et de valoriser la diversité. Toutefois, l’approche collective n’exclut pas la dimension individuelle, comme le souligne Claire Montret.
« Dans la restitution collective du diagnostic MBTI réalisé chez Nextia, l’approche collective a permis de mettre en lumière le profil de l’agence : quel est le profil MBTI de Nextia? Quels sont ses points forts vis-à-vis de ses clients? Quels sont ses points d’amélioration? Sans oublier la question de l’individuel dans le collectif : quelle est la place de chacun dans l’agence? Comment chaque manager peut-il développer son style de leadership? »
Mieux se connaître et mieux connaître les attentes de chacun, gérer plus efficacement le changement, apporter de la cohésion d’équipe, donner aux managers des clés de lecture pour mieux gérer les équipes : tels sont les bénéfices du MBTI.
Les entretiens individuels constituent la première étape du diagnostic, suivis des restitutions individuelles avec plan d’action individuel. La restitution collective constitue la dernière étape de l’atelier. Elle repose sur l’accord de chaque participant à dévoiler son profil à l’ensemble du groupe. « Pour retirer un maximum du MBTI, il faut se trouver dans un cadre où les gens sont en confiance et ont envie de progresser », souligne Sabrina Aouizerate, interrogée après l’atelier MBTI.
Découvrez aussi comment la consultante Claire Montret peut vous accompagner dans vos pratiques managériale.
