Le référent handicap : un acteur clé de votre politique handicap en 2024
Une nouvelle classification des emplois doit être mise en place dans les entreprises relevant de la branche de la métallurgie, à partir du 1er janvier 2024. Cette classification des emplois est un système de catégorisation des postes au sein d’une entreprise, déterminant notamment un salaire minimum en-dessous duquel un salarié ne peut être rémunéré.
Article 2/2 : Aides et outils pour le handicap
L’inclusion des personnes en situation de handicap est devenue une priorité majeure pour les entreprises modernes. Non seulement elle s’inscrit dans une démarche de responsabilité sociale des entreprises (RSE), mais cela leur permet de remplir leur obligation légale d’emploi de 6% en faveur des travailleurs en situation de handicap.
(1/2) La réforme des retraites 2023 : quelles conséquences pour les entreprises ? (1/2)
Le projet de loi de financement rectificative de la sécurité sociale pour 2023, présenté en conseil des ministres en janvier 2023, prévoit des mesures impactant fortement la retraite telle que nous la connaissons.
Le Handicap en entreprises – Réduction contribution (2/2)
Depuis la loi du 10 juillet 1987, toute entreprise privée quel que soit son effectif doit déclarer tous les mois le nombre de travailleurs handicapés qu’elle emploie (DOETH). Cette déclaration se fait dans la DSN.
L’entreprise qui emploie 20 salariés et plus est soumise à l’obligation d’emploi des travailleurs handicapés (OETH).
Le Handicap en entreprise, présentation générale (1/2)
Récemment, la loi du 5 septembre 2018 « pour la liberté de choisir son avenir professionnel » réforme l’obligation d’emploi de travailleurs handicapés (OETH).
QVT : Comment mettre en œuvre une qualité de vie au travail au sein de l’entreprise ?
Développer la motivation personnelle et collective pour favoriser la performance de l’entreprise », tel est l’enjeu de la QVT selon Claire Montret, consultante RH du cabinet E-Novens, qui accompagne les PME en région SUD.
S’appuyer sur une démarche QVT peut répondre à des problématiques aussi variées que les relations de travail dégradées ou des problèmes de motivation. L’approche QVT peut se décliner dans tout type de structure (PME comme grandes entreprises). Sa mise en œuvre passe notamment par une prise de conscience individuelle et un travail sur la perception des collaborateurs.
La démarche à adopter pour la mise en œuvre d’une QVT est stratégique car il s’agit d’embarquer les équipes et la direction. D’où un focus sur la méthodologie QVT, les modalités de sa mise en œuvre et les indicateurs qui illustrent les retombées de cette approche systémique.
Vous recherchez un accompagnement pour mettre en place une démarche qualité de vie au travail ? Lisez l’article et découvrez nos accompagnements RH !
Pourquoi mettre en œuvre une QVT ?
Souder une équipe en perte de motivation, trouver des solutions pour améliorer les conditions de travail, améliorer l’organisation du travail et les processus de décision dans une start-up en développement, ou tout simplement vouloir impulser un nouveau mode de management… Toutes ces situations justifient la mise en œuvre d’une démarche Qualité de Vie au Travail.
Par son action sur la motivation individuelle et collective, elle a un impact fort sur la performance de l’entreprise, qu’il s’agisse d’une TPE, d’une start-up ou d’un grand groupe.
Comment mettre en œuvre une QVT dans une PME ?
L’objectif d’une démarche QVT est de “(re)penser le travail” .
La condition requise pour mettre en œuvre une démarche QVT est la mise en place d’un dialogue et d’un management participatif puisqu’il faut embarquer les équipes. La co-construction est au cœur de la démarche.
La QVT se déroule ensuite en 4 étapes:
- La 1ère étape consiste à cadrer la démarche: définir les enjeux RH à partir de la stratégie d’entreprise, le périmètre d’intervention et les objectifs attendus.
- La 2ème étape est celle du diagnostic, élaboré selon la méthodologie de l’ANACT autour des 6 thèmes que sont le Management participatif / Les relations au travail et le climat social / Le contenu du travail / La santé au travail / Les compétences et parcours professionnels / L’égalité professionnelle. Le diagnostic s’effectue à partir d’une analyse documentaire mais surtout d’un questionnaire interne réalisé auprès des collaborateurs et suivi par des ateliers qui permettent d’affiner la compréhension des attentes des collaborateurs et leur perception sur les différents thèmes. Le résultat du diagnostic est partagé en collectif, à la direction, aux collaborateurs. Les problématiques prioritaires sont définies à ce stade.
- La 3ème étape est celle de la conception / expérimentation. Il s’agit de co-concevoir de nouveaux dispositifs, outils… comme la mise en place d’espaces de discussion où l’on parle du travail, de la formation… L’expérimentation est toujours orientée vers une amélioration du fonctionnement de l’entreprise sur les thèmes prioritaires identifiés. Il s’agit de conduire le changement dans le temps.
- La 4ème étape consiste à suivre et pérenniser la mise en œuvre de la QVT. Les indicateurs de suivi permettent d’évaluer la perception, la performance de actions et de les ajuster pour les améliorer.
Les actions mises en œuvre dans le cadre de la QVT ne sont pas figées. Selon Claire Montret, « elles s’inscrivent dans un processus d’amélioration continue grâce à un système d’indicateurs embarqués ». L’approche QVT étant systémique, les indicateurs de suivi ne concernent pas uniquement la partie RH. Ils sont de trois types : financiers, opérationnels et RH.
Comme l’explique Claire Montret, « suivre conjointement ces trois types d’indicateurs permet de faire le lien entre la politique RH déployée et son impact sur les résultats opérationnels et financiers. Au même titre que les politiques marketing, financière… qui ont des impacts sur le développement de l’entreprise ».
Découvrez notre accompagnement dans la mise en place d’une démarche QVT dans votre entreprise sur la page Qualité de vie au travail.
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L’innovation sociale au cœur de la fidélisation RH
V
éritable point faible / talon d’Achille des entreprises, facteur d’instabilité et source de coûts élevés, le turn-over se contre par la mise en place d’une stratégie RH orientée vers la fidélisation des salariés.
Quels sont les symptômes d’un défaut de fidélisation ? Quels leviers activer pour fidéliser les équipes ? Quels sont les impacts sur l’entreprise et comment se mesurent-ils ?
Essentielle pour la performance de l’entreprise, la fidélisation nécessite la mise en place d’une stratégie RH dédiée.
Défauts de fidélisations : symptômes et impacts
Un turn-over élevé est souvent symptomatique d’un problème de fidélisation au sein de l’entreprise. Au-delà de ce constat, il est important d’évaluer les profils concernés ainsi que les raisons des départs.
Quels sont les services les plus touchés par le turn-over ? Quelle est l’ancienneté des personnes qui quittent l’entreprise ? Et surtout quel(s) facteur(s) motive leur décision ?
Pour parler de « pathologie » d’entreprise et poser un diagnostic, il est nécessaire de constater plusieurs départs. Dans la majorité des cas, les principales raisons invoquées sont un problème relationnel avec la hiérarchie, un désaccord avec la direction ou un manque de sens concernant le travail réalisé.
Mais les départs peuvent également être motivés par un salaire jugé insuffisant, une surcharge de travail, l’absence de visibilité sur les évolutions possibles, la mauvaise ambiance de travail…
Ces constats sont souvent associés à d’autres symptômes : absence de politique RH (qui englobe l’intégration, la formation, la gestion des carrières…), management directif et managers surchargés, manque de souplesse dans l’organisation du travail (horaires, …).
Le turn-over élevé engendre un problème de stabilité à plusieurs niveaux : en interne au sein des équipes, et en externe vis-à-vis du client. Ses impacts : une image de l’entreprise dégradée, une baisse de la performance, une chute de motivation des équipes et des coûts complémentaires à supporter pour remplacer les départs (coûts de recrutement, d’intégration et de formation).
Pourquoi fidéliser ?
Pour Claire Montret, consultante RH : « Fidéliser permet de créer de la valeur, de capitaliser sur une équipe, des compétences, renforçant l’entreprise. Ainsi, la fidélisation des salariés favorise l’image de l’entreprise, la stabilité – et donc le moral – des équipes. Toutefois, le turn-over lorsqu’il est maîtrisé est aussi l’occasion de miser sur l’arrivée de nouvelles compétences, de changer les habitudes, d’insuffler de la nouveauté, d’apporter un regard neuf… ».
Leviers et stratégies de fidélisation RH :
La principale question qui se pose alors est : « Comment fidéliser ses salariés ? »
Il n’existe pas de recette miracle mais toute une palette de leviers à activer en fonction des attentes des collaborateurs et du profil de l’entreprise – très variables d’une entreprise à l’autre.
Comme le souligne Claire Montret, « avant de définir un projet pour mieux fidéliser, il est important de se poser la question : quelles sont les attentes des collaborateurs ? Qui sont ces collaborateurs ? »
C’est ce point de départ qui orientera l’entreprise sur les actions à mener : politique de rémunération, démarche QVT, plan de formation, aménagement du temps de travail…
Si l’on prend l’exemple d’une start-up qui attire de jeunes diplômés sur un marché tendu, les attentes des salariés porteront souvent sur l’ambiance de travail, la responsabilisation, l’innovation. Pour y répondre, les actions de fidélisation pourront s’appuyer sur la création de moments de convivialité, la souplesse dans la gestion du temps de travail, la mise en place d’une organisation qui favorise la délégation et la prise de responsabilités. (Lire aussi “Le défi des starts up : recruter … et après”)
Pour les entreprises du BTP ou de la restauration qui se caractérisent par des métiers et des conditions de travail souvent difficiles, les actions pourront davantage être axées sur la politique sociale, la formation et l’employabilité : former pour consolider des socles de compétences (via le programme CléA par exemple), travailler les parcours professionnels pour favorise la progression en interne, améliorer les conditions de travail par la mise en place de navettes de ramassage, par exemple…
L'exemple de la fidélisation chez Convers
Sur la question de l’innovation sociale et de la fidélisation, le centre d’appels niçois Convers est intéressant. Embauchant 200 salariés dont 75% de femmes et 37% de plus de 45 ans, l’entreprise mise sur des profils atypiques pour offrir des prestations de haute qualité et se distinguer de ses concurrents offshores.
Philippe de Gibon, à la tête de Convers depuis 1998, met ainsi l’innovation sociale au cœur de sa stratégie : formation, dialogue social, locaux et équipements ergonomiques constituent des leviers efficaces de fidélisation… Mais ce qui est le plus apprécié des collaborateurs est la souplesse introduite dans l’organisation du travail avec le temps de travail convenu qui permet de choisir son temps de travail hebdomadaire (25,30 ou 35h) et de pouvoir modifier ses horaires d’une semaine sur l’autre.
Comment mettre en œuvre une stratégie de fidélisation RH ?
Le point de départ de la stratégie de fidélisation RH est le diagnostic. Selon Claire Montret, consultante RH, « la mise en œuvre n’est pas compliquée dès lors qu’elle répond aux attentes des collaborateurs. Il est donc essentiel de les consulter pour ne pas se tromper. Questionnaires, ateliers, boîte à idées : toutes les formes de consultation peuvent être utilisées. Ensuite, il sera important d’expliquer que les actions visent à répondre aux attentes de la majorité et qu’elles ne pourront donc pas satisfaire 100% des salariés et des demandes. »
L’implication des acteurs de l’entreprise sera ensuite indispensable pour garantir le succès de la politique RH : la direction, pour donner l’impulsion et suivre le développement, les représentants du personnel pour la mise en place d’un dialogue social constructif… et les managers centraux dans la conduite du changement.
Enfin, la mise en place d’indicateurs pour évaluer la réussite d’une politique RH permet de réajuster les actions. Le turn-over, le taux d’absentéisme, le nombre de personnes formées et l’évaluation des compétences constituent des indicateurs RH classiques, qui peuvent être complétés par des questionnaires adressés aux collaborateurs pour une évaluation qualitative.
Vous souhaitez fidéliser vos collaborateurs ? Vous avez encore des questions ? Retrouvez plus d’information dans notre module “Appui au management” ou contactez-nous !
