Les arrêts maladie sont au cœur de l’actualité française. Hausse des dépenses de l’Assurance maladie, renforcement des contrôles, évolution des règles de prescription : depuis plusieurs mois, le sujet fait l’objet de nombreuses prises de parole et mesures gouvernementales.
Les chiffres illustrent l’ampleur du phénomène : entre 2019 et 2024, le nombre d’arrêts de travail indemnisés a augmenté de 10 %, pour atteindre 9,1 millions. Les dépenses d’indemnités journalières ont atteint 17,9 milliards d’euros en 2025.
Au-delà des chiffres nationaux, quel est le coût de l’absentéisme pour les PME ? Selon le périmètre étudié, AXA estimait en 2025 son coût direct à 5,3 % de la masse salariale. À cela s’ajoutent les remplacements, les heures supplémentaires, les retards et la désorganisation des équipes.
Pour une PME, où chaque poste compte, ces conséquences peuvent rapidement fragiliser l’activité.
Pour agir durablement, la DRH doit aller plus loin que la gestion administrative des arrêts. La prévention de l’absentéisme repose sur une démarche collective, à l’initiative de la DRH qui va mobiliser plusieurs acteurs de l’entreprise et des partenaires extérieurs.
Pour une PME qui ne dispose pas toujours d’un service RH structuré, l’enjeu est de savoir qui solliciter, à quel moment et pour quelles actions.
- La Direction et les RH : identifier les situations à traiter
- Le service de prévention et de santé au travail : un partenaire à mobiliser davantage
- Les managers : agir sur l’organisation du travail au quotidien
- Le salarié : accompagner l’absence et préparer la reprise
- L’Assurance Maladie et les partenaires extérieurs : des ressources parfois méconnues
- Comment organiser une démarche concrète sur six mois ?
Confrontées à ce type de problématiques dans certaines de nos entreprises clientes, nous partageons nos bonnes pratiques opérationnelles.
I. La Direction et les RH : identifier les situations à traiter
Avant de mettre en place des actions, il est essentiel de comprendre ce qui se passe réellement dans l’entreprise.
Un taux d’absentéisme global ne suffit pas à établir un diagnostic. Il faut notamment analyser les absences sur une période de 12 à 24 mois, en distinguant :
- les arrêts courts et répétés ;
- les arrêts de durée intermédiaire ;
- les arrêts longs ;
- les accidents du travail et les maladies professionnelles ;
- les différences éventuelles entre métiers, services, horaires ou sites.
Cette analyse permet de repérer des tendances et de poser les bonnes questions.
Attention toutefois : un taux élevé dans une équipe est un signal à investiguer, pas la preuve d’un problème de management ou d’un abus.
Les échanges avec les managers et les salariés complètent cette analyse pour comprendre le travail réel.
La direction et les RH ont ainsi un premier rôle : établir un diagnostic partagé, identifier les priorités et coordonner les actions.
Point de vigilance : les informations médicales des salariés sont confidentielles. L’entreprise doit piloter les absences et les conditions de travail, sans chercher à connaître les diagnostics médicaux.
II. Le Service de Prévention et de Santé au Travail : un partenaire à mobiliser davantage
Le service de prévention et de santé au travail (SPST), souvent encore appelé médecine du travail, est un interlocuteur essentiel dans une démarche de prévention de l’absentéisme. Il peut intervenir en prévention au niveau de l’entreprise et auprès de chaque salarié.
1. Intervention en prévention au sein de l'entreprise dans sa globalité
Le rôle du SPST ne consiste pas à contrôler la justification des arrêts maladie. Il accompagne l’entreprise dans la prévention des risques professionnels, l’amélioration des conditions de travail et le maintien en emploi des salariés.
Concrètement, l’entreprise peut solliciter le SPST pour :
- organiser une réunion autour des problématiques rencontrées (ex dans le cadre d’un CSE) ;
- analyser certaines situations de travail avec un ergonome, un intervenant en prévention ou un psychologue du travail ;
- organiser des actions de sensibilisation collectives auprès des entreprises et de leurs salariés ;
- communiquer sur l’accès à la demande aux visites médicales auprès des salariés ;
- étudier les possibilités d’aménagement de poste, de charge ou d’horaires.
Le SPST peut également mobiliser sa cellule de prévention de la désinsertion professionnelle lorsque le maintien dans l’emploi ou le retour au poste devient difficile.
2. En cas d'absence individuelle prolongée, 3 dispositifs utiles pour préparer le retour au travail
- Le rendez-vous de liaison : il permet, notamment après plus de 30 jours d’arrêt, d’informer le salarié sur les dispositifs de maintien en emploi et de préparer la suite. Il ne s’agit pas d’une visite médicale et le salarié peut refuser ce rendez-vous.
- La visite de préreprise : elle permet d’anticiper les difficultés éventuelles et d’étudier des adaptations pendant l’arrêt de travail. Elle est particulièrement utile lorsque la reprise risque d’être complexe.
- La visite de reprise : elle est obligatoire dans certaines situations, notamment après un arrêt pour maladie ou accident non professionnel d’au moins 60 jours, après un accident du travail d’au moins 30 jours ou après une maladie professionnelle. Lorsqu’elle est obligatoire, l’employeur doit l’organiser dans les délais réglementaires.
Ces dispositifs sont encore trop peu connus dans certaines PME. Pourtant, ils peuvent permettre d’éviter qu’un salarié reprenne son activité dans les mêmes conditions alors que des difficultés persistent.
III. Les managers : agir sur l’organisation du travail au quotidien
Les managers sont souvent les premiers à constater les difficultés dans une équipe : surcharge, tensions, manque de moyens, désorganisation ou répétition des absences.
Ils ont donc un rôle important à jouer, à condition de disposer d’un cadre clair et de ne pas être laissés seuls face à ces situations.
Leur action peut s’organiser autour de cinq responsabilités :
- Repérer les difficultés professionnelles et les signaux d’alerte : surcharge, conflits, horaires difficiles, manque de ressources…
- Réguler la charge de travail, reprioriser les tâches, adapter les délais et organiser les remplacements.
- Maintenir un lien avec le salarié absent dans le respect du cadre défini avec les RH et les souhaits du salarié.
- Préparer le retour, en tenant compte des éventuelles adaptations et préconisations du médecin du travail, sans surcharger immédiatement le salarié.
- Alerter les RH en transmettant des faits relatifs au travail et à l’organisation, sans formuler de suppositions sur la santé du salarié ou porter de jugement sur ses absences.
Pour cela, une formation courte et un guide pratique peuvent être utiles.
Il est préférable de ne pas fixer aux managers un objectif isolé de baisse du nombre d’arrêts, mais de les accompagner sur des actions concrètes : régulation de la charge, traitement des alertes et qualité des retours.
IV. Le salarié : accompagner l'absence et préparer le retour
La relation avec le salarié ne doit pas se limiter à la réception d’un arrêt de travail, puis à la reprise du poste.
L’entreprise peut formaliser un parcours d’accompagnement simple, qui donne des repères communs tout en s’adaptant à chaque situation.
1. Pendant l’arrêt : maintenir le lien sans exercer de pression
Quelques bonnes pratiques peuvent être mises en place :
- adresser un message de soutien et rappeler les coordonnées du contact RH pour les questions administratives ;
- proposer un contact ponctuel, en tenant compte des souhaits du salarié ;
- informer sur les dispositifs de préreprise, le rendez-vous de liaison et les aides disponibles lorsque l’arrêt se prolonge;
- ne pas solliciter le salarié pour travailler ni lui demander de reprendre avant la fin de son arrêt.
L’objectif est de maintenir un lien humain et professionnel, sans intrusion dans la situation médicale et ainsi prévenir la désinsertion professionnelle.
2. Au retour, organiser un échange dédié
Un entretien de retour peut être proposé, distinct de la visite médicale de reprise. Il permet d’échanger sur les priorités, la charge de travail, les éventuelles difficultés professionnelles et les adaptations à prévoir.
Nous préconisons un rdv RH et un rdv Managers différenciés. Par exemple, le manager ou le RH peut introduire l’échange ainsi :
« Nous souhaitons préparer votre retour dans de bonnes conditions. Sans aborder votre situation médicale, y a-t-il des difficultés liées au poste ou à l’organisation du travail que nous devrions examiner ensemble ? »
Un point deux à quatre semaines après la reprise permet ensuite de vérifier que les conditions de retour sont satisfaisantes et que les adaptations prévues ont bien été mises en place.
En cas d’arrêts courts répétés, un échange RH peut également être proposé pour rechercher d’éventuelles difficultés professionnelles et présenter les ressources disponibles, sans présumer d’un abus.
V. L’Assurance Maladie et les partenaires extérieurs : des ressources parfois méconnues
Des mesures d'accompagnement au retour à l'emploi
En cas d’arrêts prolongés, l’Assurance Maladie ou les Organismes de Prévoyance proposent des mesures d’accompagnement des salariés.
– L’Assurance Maladie :
Lorsque l’arrêt se prolonge ou que la reprise semble difficile, l’entreprise peut orienter le salarié vers le service social de l’Assurance Maladie, en demandant le service social.
Selon les situations et les conditions applicables, différents dispositifs peuvent être étudiés :
- le temps partiel thérapeutique, pour permettre une reprise progressive ;
- l’essai encadré, pour tester la compatibilité d’un poste avec la situation du salarié ;
- la convention de rééducation professionnelle en entreprise (CRPE), pour accompagner une réorientation ou une adaptation professionnelle ;
- un bilan de compétences ou une formation, dans le cadre prévu.
Le rôle de l’entreprise est d’informer et de faciliter les démarches, sans se substituer aux professionnels compétents pour les décisions médicales.
– L’organisme de prévoyance :
Certains assureurs peuvent proposer des dispositifs d’aide au retour à l’emploi dans leurs contrats de prévoyance.
- bilan médico-professionnel. Après un arrêt long (souvent plus de 90 jours), l’assureur peut proposer une évaluation réalisée par un médecin ou un ergonome pour identifier les freins médicaux et professionnels à la reprise.
- accompagnement personnalisé. Si le contrat inclut une garantie « aide au retour à l’emploi », la prévoyance fait appel à des cabinets spécialisés (ergonomes, psychologues du travail, coachs en réorientation) pour bâtir un plan d’action avec le salarié.
- financement d’aménagements. Sur la base des recommandations du cabinet, l’organisme de prévoyance peut prendre en charge tout ou partie des équipements nécessaires (siège ergonomique, logiciel adapté) ou d’un bilan de compétences.
Et le contrôle des arrêts maladie ?
La question du contrôle peut également se poser, notamment lorsque l’employeur verse des indemnités complémentaires pendant l’arrêt.
Il faut cependant distinguer les démarches de prévention et d’accompagnement des procédures de contrôle :
- l’Assurance Maladie dispose de ses propres pouvoirs de contrôle administratif et médical ;
- l’organisme de prévoyance a le droit de mandater un cabinet d’expertise médicale ou un médecin-conseil pour vérifier la réalité et la justification de l’ incapacité de travail au regard du contrat.
- l’employeur peut, dans certaines conditions, faire réaliser une contre-visite médicale par un médecin indépendant lorsqu’il verse des indemnités complémentaires.
Ces procédures répondent à un cadre spécifique et doivent être mises en œuvre avec rigueur, en tenant compte notamment des dispositions conventionnelles applicables.
Le contrôle ne doit toutefois pas devenir le pilier de la politique de prévention de l’absentéisme. Il ne remplace ni l’analyse des conditions de travail, ni l’accompagnement des salariés, ni la préparation des retours.
VI. Comment organiser une démarche concrète sur six mois ?
Pour une PME, il n’est pas nécessaire de lancer simultanément une multitude d’actions. Mieux vaut avancer par étapes, en commençant par les situations prioritaires.
Voici un exemple de feuille de route :
Échéance | Actions prioritaires | Pilotage |
Mois 1 | Analyser les absences sur 12 à 24 mois, échanger sur les situations de travail et organiser une première réunion avec le SPST. | DRH |
Mois 2 | Identifier deux ou trois situations prioritaires, formaliser le parcours arrêt-retour et sensibiliser les managers. | DRH + SPST |
Mois 3 à 4 | Mettre en œuvre des actions sur les postes, la charge ou les horaires ; anticiper les retours longs et mobiliser les partenaires utiles. | DRH + Managers |
Mois 5 à 6 | Faire le bilan des actions, recueillir les retours des salariés concernés et ajuster les mesures engagées. | Comité de pilotage |
Pour suivre les progrès, un tableau de bord simple peut suffire :
- le taux d’absence maladie, calculé selon un périmètre stable ;
- la fréquence et la durée des arrêts ;
- la part des journées correspondant aux arrêts longs ;
- les nouveaux arrêts dans les trois mois suivant une reprise, considérés comme un signal de suivi et non comme la preuve d’un lien médical ;
- le respect des délais des visites de reprise obligatoires et le suivi des aménagements préconisés.
L’objectif n’est pas de fixer immédiatement un pourcentage de baisse de l’absentéisme. Il s’agit d’abord de comprendre les situations, de mettre en place des actions adaptées et d’en mesurer progressivement les effets.
En conclusion : faire de la prévention de l’absentéisme une démarche collective
Dans une PME, la prévention de l’absentéisme ne peut pas reposer uniquement sur la direction ou sur les managers. Elle nécessite une coordination entre les RH, les équipes, le service de prévention et de santé au travail et, lorsque cela est nécessaire, les partenaires extérieurs.
Le rôle des RH est précisément de donner de la cohérence à cette démarche : analyser les situations, identifier les bons interlocuteurs, organiser les échanges, accompagner les managers et suivre les actions engagées.
C’est aussi tout l’intérêt d’un accompagnement RH externalisé : apporter à l’entreprise une méthode, des compétences et un regard extérieur pour structurer ses pratiques, sans nécessairement disposer d’une fonction RH à temps plein.
Agir sur l’absentéisme, ce n’est donc pas seulement gérer les absences. C’est aussi mieux comprendre le travail, prévenir les difficultés et créer les conditions d’un retour durable dans l’entreprise. En cas de désorganisation liées à des absences de longues durée, savoir prendre des décisions de rupture de contrat de travail.
Chez E-NOVENS, nous pouvons accompagner les dirigeants de PME sur cette problématique spécifique. Contactez-nous !
